Современные системы менеджмента качества (СМК) немыслимы без применения процессного подхода․ Данная методология‚ закрепленная в международных стандартах серии ISO 9000 (в частности‚ ISO 9001:2015)‚ стала фундаментом для построения эффективных‚ прозрачных и управляемых организаций․ В данной статье мы подробно рассмотрим сущность‚ принципы‚ преимущества и практику внедрения процессного подхода‚ опираясь на актуальные данные и нормативную базу․

Сущность и определение процессного подхода

Согласно глоссарию по системам менеджмента (ISO 9000‚ ISO 19443‚ ISO 14001‚ IATF 16949 и др․)‚ подготовленному экспертами ТКБ «ИНТЕРСЕРТИФИКА»‚ процессный подход охватывает систематическое выявление и менеджмент процессов и их взаимодействия‚ чтобы достичь намеченных результатов в соответствии с политикой в области качества и стратегией развития организации․

В стандарте ISO 9001 процесс определяется как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности‚ которые преобразуют входы в выходы»․ Ключевая идея заключается в переходе от управления функциональными подразделениями (отделами) к управлению сквозными бизнес-процессами‚ создающими ценность для клиента․

Цитата из ISO 9001: «Настоящий стандарт отстаивает применение принципа процессного подхода при разработке‚ внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований»․

Фундаментальные принципы и модель PDCA

Процессный подход неразрывно связан с циклом PDCA (Plan-Do-Check-Act — Планирование-Выполнение-Проверка-Действие)․ Каждый процесс и система процессов в целом должны управляться по этому циклу:

• Plan (Планирование): Определение целей процесса‚ необходимых ресурсов‚ рисков и возможностей‚ KPI․
• Do (Выполнение): Реализация процесса согласно планам․
• Check (Проверка): Мониторинг и измерение результатов процесса‚ анализ данных‚ внутренние аудиты․
• Act (Действие): Принятие мер по улучшению процесса‚ корректировка планов․

Важно отметить‚ что процессный подход не отвергает существующую систему управления‚ а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления․

Переход от функционального к процессному управлению

Традиционный (функциональный) подход характеризуется вертикальной иерархией‚ где каждый отдел отвечает за свою функцию (закупки‚ производство‚ продажи)․ Это часто приводит к эффекту «колодцев» (силосов)‚ когда:

• Нет четкой взаимосвязи между подразделениями;
• Нередки случаи дублирования функций;
• Ответственность за конечный результат размыта;
• Управление фокусируется на локальных показателях отдела‚ а не на общем результате․

Процессный подход меняет парадигму: управление переходит от контроля результатов (продукции/услуг) к управлению самими процессами их производства․ Как отмечалось в научных работах (в частности‚ в публикациях Н․И․ К*ч (БГУ))‚ преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления‚ которую он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы․

Архитектура процессной модели организации

Эффективная процессная модель обычно структурируется на три уровня (согласно ISO 9001 и лучшим практикам‚ например‚ опыт ПАО ОДК Сатурн):

1. Процессы управления (Стратегические): Стратегическое планирование‚ управление рисками‚ управление изменениями‚ обзор руководством‚ управление знаниями․ Определяют вектор развития․
2. Основные (Операционные) процессы: Реализуют миссию организации, создание продукта/услуги (Маркетинг и продажи‚ Проектирование/Разработка‚ Закупки‚ Производство/Оказание услуг‚ Логистика‚ Сервис)․ Именно они формируют поток ценности для клиента․
3. Процессы обеспечения (Поддерживающие): Обеспечивают ресурсами основные процессы (Управление персоналом/HR‚ Финансы и бухгалтерия‚ IT-инфраструктура‚ Обслуживание оборудования‚ Управление документацией‚ Охрана труда/Безопасность)․

Взаимодействие процессов визуализируется через «Карту процессов» (Process Map) или «Схему взаимодействия процессов» (Turtle Diagram для детализации отдельного процесса)‚ где четко показаны: Входы‚ Выходы‚ Ресурсы‚ Методы/Критерии‚ Владельцы‚ Риски‚ Показатели (KPI)․

Ключевые преимущества внедрения

Анализ научной литературы (например‚ статьи в КиберЛенинке) и производственной практики выявляет следующие преимущества:

• Наглядность и прозрачность: Обеспечение наглядности объекта управления с помощью его точного‚ достаточного‚ лаконичного‚ удобного для восприятия и анализа описания․
• Управление рисками: Возможность выявления и оценки рисков на стыках процессов (где чаще всего происходят сбои)․
• Повышение эффективности: Исключение дублирующих функций‚ оптимизация ресурсов‚ сокращение циклических потерь․
• Фокус на клиенте: Все процессы ориентированы на выполнение требований заинтересованных сторон․
• Основа для автоматизации: Четко описанные процессы с определенными входами/выходами и метриками — идеальная база для внедрения ERP‚ BPM-систем и цифровизации․
• Непрерывное улучшение (Kaizen): Структурированный подход к выявлению узких мест и внедрению инноваций․

Процессный подход vs Проектный подход

Часто возникает путаница между этими понятиями․ Суть различия:

Как верно подмечено в современных источниках: «Процессный подход — это стратегия управления‚ при которой деятельность организации рассматривается как сеть взаимосвязанных процессов‚ направленных на создание ценности для клиента и достижение стратегических целей компании»․ При этом управление качеством также является процессом‚ взаимосвязанным со всеми процессами проекта/организации․

Роль владельца процесса и компетенции

Критическим фактором успеха является институт Владельцев процессов (Process Owners)․ Это не функциональные руководители‚ а лица‚ несущие полную ответственность за:

• Проектирование и документирование процесса;
• Обеспечение ресурсами и компетенциями персонала;
• Мониторинг KPI и достижение целей;
• Инициирование и реализацию улучшений;
• Управление рисками процесса․

Как подчеркивал Э․ Д*г (У․ Э․ Деминг)‚ при управлении качеством любой деятельности и качеством результата этой деятельности необходим именно процессный подход‚ основанный на понимании системной природы организации․

Практический кейс: Опыт ПАО ОДК Сатурн

Яркий пример успешной трансформации — опыт ПАО ОДК Сатурн․ Внедрение процессного подхода позволило интегрировать все процессы СМК в завершенную систему для достижения стратегических и операционных целей․ Ключевые шаги включали:

1. Идентификацию и описание полного ландшафта процессов (более * шт․ на старте)․
2. Внедрение единой методологии описания (BPMN / IDEF0 / Turtle)․
3. Автоматизацию маршрутов согласования и исполнения документов в ЭДО/BPM-системе․
4. Внедрение системы мотивации‚ привязанной к KPI процессов‚ а не отделов․
5. Регулярные обзоры процессов владельцами и топ-менеджментом․

Результатом стало снижение трудоемкости административных процедур на % и рост показателей удовлетворенности внутренних и внешних клиентов․

Этапы внедрения процессного подхода (Дорожная карта)

1. Инициация и обучение: Создание рабочей группы‚ обучение топ-менеджмента и ключевых сотрудников основам ISO 9001 и процессному мышлению․
2. Анализ «AS IS» (Текущее состояние): Интервью‚ наблюдение‚ сбор регламентов‚ выявление «болевых точек»‚ дублей‚ пробок․
3. Проектирование «TO BE» (Целевое состояние): Разработка карты процессов‚ определение границ‚ входов/выходов‚ владельцев‚ KPI‚ рисков․
4. Документирование: Разработка/обновление Руководства по качеству‚ Процедур‚ Инструкций‚ Форм (согласно требованиям ISO 9001:2015 — «документированная информация»)․
5. Пилотное внедрение: Запуск на 1-2 ключевых процессах‚ отработка механизмов контроля․
6. Масштабирование и автоматизация: Распространение на все процессы‚ настройка IT-поддержки (BPM‚ BI-аналитика)․
7. Аудит и сертификация: Внутренний аудит‚ обзор руководством‚ аудит органа по сертификации (например‚ ТКБ «ИНТЕРСЕРТИФИКА» или иные аккредитованные органы)․
8. Постоянное улучшение: Регулярный цикл PDCA на уровне каждого процесса и системы в целом․

Типичные ошибки и риски

• Формализм («Бумажная СМК»): Документы пишутся «для сертификата»‚ но не используются в работе․
• Игнорирование стыков: Детально прописывают процессы‚ но забывают об интерфейсах (передача ответственности‚ данных‚ материала)․
• Отсутствие метрик: Процесс не измеряется — процесс не управляется․
• Назначение владельцев «по остаточному принципу»: Владелец должен иметь полномочия и ресурсы для управления процессом сквозно․
• Слишком детальная декомпозиция: Приводит к бюрократии и потере системного взгляда․ Оптимальный уровень — 15-25 ключевых процессов на верхнем уровне․

Процессный подход в управлении качеством — это не просто требование стандарта ISO 9001‚ а стратегическое мышление‚ позволяющее организации видеть себя как единую систему создания ценности․ Он обеспечивает переход от реактивного тушения пожаров к проактивному управлению результативностью․

Успешная реализация требует: поддержки топ-менеджмента‚ смены корпоративной культуры (от функциональной к процессной)‚ компетентных владельцев процессов и адекватной IT-инфраструктуры․ Инвестиции в процессную трансформацию многократно окупаются за счет снижения издержек некачества‚ роста скорости реакции на изменения рынка и повышения лояльности клиентов․

Список использованных источников и нормативных документов:

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 (ISO 9000:2015) «Системы менеджмента качества․ Основные положения и словарь»․
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ISO 9001:2015) «Системы менеджмента качества․ Требования»․
3. Глоссарий ТКБ «ИНТЕРСЕРТИФИКА» по системам менеджмента (ISO 9000‚ ISO 19443‚ ISO 14001‚ IATF 16949‚ ISO 22000‚ ISO 45001‚ ISO 28000‚ ISO 50001)․
4. Научные статьи из электронной библиотеки КиберЛенинка (тематика: процессный подход‚ СМК‚ ISO 9001)․
5. Публикации Н․И․ К*ч (БГУ) по сущности и назначению процессного подхода․
6. Материалы конференций и кейсы внедрения (в т;ч․ опыт ПАО ОДК Сатурн)․
7. Работы по методологии процессного подхода (Э․ Деминг‚ Дж․ Юран‚ современные исследователи)․

Дата актуализации информации: ․