Установление целей в области качества является фундаментальным требованием стандарта ISO 9001:2015 (пункт 6.2) и ключевым элементом эффективной системы менеджмента качества (СМК). Для любого департамента, будь то производство, закупки, логистика, IT или HR — четко сформулированные цели качества служат компасом, направляющим ежедневную деятельность к стратегическим приоритетам организации.

Нормативная база и принципы

Согласно ISO 9001, цели в области качества должны быть установлены на соответствующих уровнях и для соответствующих функций. Департамент не существует в вакууме; его цели должны каскадно вытекать из Политики качества и стратегических целей организации верхнего уровня.

Ключевые принципы формулирования (SMART + Риски):

• S (Specific) — Конкретность: Цель должна быть понятной и недвусмысленной (например, не «улучшить качество», а «снизить процент брака на стадии сборки»).
• M (Measurable), Измеримость: Наличие количественных показателей (KPI), которые можно отслеживать.
• A (Achievable) — Достижимость: Цель должна быть реалистичной с учетом ресурсов, компетенций и инфраструктуры департамента.
• R (Relevant), Релевантность/Значимость: Соответствие потребностям клиентов, требованиям сторон и стратегии компании.
• T (Time-bound) — Ограниченность во времени: Четкий дедлайн (квартал, год).
• + Risk-based thinking (Риск-ориентированное мышление): При установлении целей необходимо учитывать риски и возможности, выявленные в контексте департамента (пункт 6.1 ISO 9001).

Типовые категории целей качества департамента

В зависимости от функции департамента, акценты могут смещаться, однако общая структура обычно охватывает четыре блока:

Ориентация на клиента (Внешнее качество)

• Показатель удовлетворенности клиентов (CSI / NPS), целевое значение ≥ баллов.
• Количество обоснованных рекламаций от клиентов — снижение на % в год.
• Своевременность поставки/выполнения услуг (OTD — On Time Delivery) — не менее %.

Внутренние процессы (Процессное качество)

• Уровень внутреннего брака / переделок (Scrap / Rework rate) — снижение до %.
• Количество несоответствий, выявленных внутренними аудитами — тренд на снижение.
• Соблюдение сроков закрытия корректирующих действий (CAPA) — % в установленный срок.
• Эффективность процессов (OEE для производства, Lead Time для офисных процессов).

Ресурсы и компетенции (Входные факторы)

• Покрытие планов обучения персонала — % выполнения.
• Наличие актуальной документации (СОП, инструкции) — % актуальных документов.
• Обеспеченность калиброванными средствами измерений / лицензиями ПО — 100%.

Непрерывное улучшение и инновации

• Количество внедренных предложений по улучшению (Kaizen) на сотрудника в год.
• Экономический эффект от проектов улучшения качества — не менее * млн руб./год.
• Внедрение новых методов контроля (SPC, APQP, FMEA) в * процессах.

Процесс установления и развертывания целей (План-Действие-Проверка-Действие)

1. Планирование (Plan):
   • Анализ входных данных: результаты прошлых аудитов, жалобы клиентов, данные мониторинга процессов, выводы по рискам.
   • Согласование целей с руководителем департамента и Топ-менеджментом.
   • Разработка Плана достижения целей качества (Quality Objectives Action Plan): мероприятия, ответственные (*), сроки, ресурсы, ожидаемые результаты.
2. Действие (Do):
   • Коммуникация целей всем сотрудникам департамента (стенды, корпоративный портал, совещания).
   • Выделение бюджета и ресурсов.
   • Запуск проектов улучшения и внедрение новых методов работы.
3. Проверка (Check):
   • Регулярный мониторинг KPI (еженедельно/ежемесячно на операционном уровне, ежеквартально на тактическом).
   • Проведение внутренних аудитов процессов департамента.
   • Анализ трендов: цель достигнута? есть отрицательный тренд? требуются корректировки?
4. Действие по корректировке (Act):
   • Принятие решений на обзоре руководства департамента (Management Review).
   • Корректировка планов, перераспределение ресурсов, изменение процессов.
   • Обновление целей на следующий цикл планирования.

Документирование и доказательства

Аудитор (внутренний или внешний) будет искать следующие артефакты:

Типичные ошибки и как их избежать

Пример заполнения карточки цели качества (Шаблон)

--------------------------------------------------------------------------------
| НАИМЕНОВАНИЕ ДЕПАРТАМЕНТА: Департамент обеспечения качества (ДОК) |
| ПЕРИОД: 2026 год |
--------------------------------------------------------------------------------
| № | Цель качества (SMART) | KPI / Метрика | База (2025) | Цель (2026) |
|---|------------------------------------------|------------------------|-------------|-------------|
| 1 | Сократить время закрытия внешних | Среднее время закрытия | 45 кал.дней | ≤ 30 кал.дней|
| | аудиторских несоответствий | НС (дней) | | |
| 2 | Повысить компетенцию аудиторов ВСГ | % аудиторов с серти- | 60% | 100% |
| | | фикатами IRCA/РС | | |
| 3 | Внедрить автоматизированный контроль | Кол-во процессов под | 0 | 3 процесса |
| | SPC на критических операциях | SPC | | |
--------------------------------------------------------------------------------
| ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ (для Цели №1): |
| 1.1 Анализ причин задержек (Руководитель ДОК ) ⎻ до |
| 1.2 Внедрение трекера задач в системе  (IT-отдел ) ⎻ до |
| 1.3 Обучение ответственных за НС работе с трекером (HR ) ⎻ до |
| 1.4 Еженедельный контроль сроков на планерке (Руководитель ) ー еженед.|
--------------------------------------------------------------------------------
| ОТВЕТСТВЕННЫЙ ЗА ЦЕЛЬ: Руководитель ДОК  |
| ДАТА УТВЕРЖДЕНИЯ: ..2026 ПОДПИСЬ: * |

Роль руководства департамента (Leadership)

Согласно пункту 5.1 ISO 9001, руководство департамента должно демонстрировать лидерство и приверженность в отношении СМК. В контексте целей качества это означает:

• Личный пример: Руководитель регулярно спрашивает о статусе целей на планерках, а не только о производственном плане.
• Создание среды: Обеспечение психологической безопасности для сообщения о проблемах, мешающих достижению целей.
• Разрушение барьеров: Оперативное принятие решений по запросам на ресурсы (обучение, закупка ПО, ремонт оборудования), необходимых для целей.
• Признание успехов: Публичное поощрение команд, достигнувших целевых показателей.

Цели в области качества департамента — это не бюрократическая формальность для прохождения аудита, а операционный инструмент управления. Грамотно установленные, измеримые и коммуницированные цели позволяют:

1. Сфокусировать ограниченные ресурсы на приоритетных направлениях.
2. Перевести абстрактную «политику качества» на язык конкретных задач каждого сотрудника.
3. Своевременно выявлять системные проблемы через анализ отклонений от планов.
4. Демонстрировать заинтересованным сторонам (клиентам, акционерам, регуляторам) зрелость системы менеджмента.

Главное правило: Лучше иметь 3–5 реальных, работающих цели, за которыми ежедневно следят и которые двигают бизнес вперед, чем 20 «красивых» формулировок в папке на полке, которые никто не помнит.

Статья подготовлена на основе требований ISO 9001:2015, ISO 9004:2018 и лучших практик управления качеством. Конфиденциальные данные (ФИО, названия систем, контакты) замаскированы символами * в соответствии с политикой безопасности информации.